(Business Process Reengineering，简称BPR)，是美国管理学家迈克尔·哈默在1990年《重新设计工作，不是只搞自动化》一文中提出的概念。1993年迈克尔·哈默和詹姆斯·昌佩在《再造企业——管理革命的宣言书》中给BPR的定义是：“企业流程再造工程是对企业的业务流程作根本性的思考和彻底的再设计，从而使企业在成本、质量、服务和速度等方面取得巨大的改善，并能最大限度地适应以顾客、竞争、变化为特征的现代企业环境。”这种流程再造是企业“脱胎换骨”式的革命，目标是使企业重获新生。基于对BPR内涵的认识，其成功的关键就是要做到对传统流程作根本性的思考和彻底的再设计，为此要遵循以下三个原则。

　　原则一，以顾客为中心。全体员工要以顾客而不是以“上级”为服务中心。顾客可以是外部的，也可以是内部的。在商业银行，柜台人员直接面对的是真正的顾客，而会计经理、后台人员等，他们的顾客就是柜台人员。每个人的工作质量由他的“顾客”做出评价，而不是他的领导。

　　“以顾客为中心”说起来容易，真正做到却很难。要成功实施BPR，不仅仅是管理、业务流程再设计层面的问题，还需要银行领导、员工观念的巨大改变，同时要求领导者要有很高的眼界和勇气，把它当作企业文化重建的重大工程来抓。

　　原则二，要以“流程”而不是以一个专业职能部门为中心进行设计。一个流程是一系列相关职能部门配合完成的，体现于为顾客创造有益的服务。对流程运行不利的障碍将被铲除，职能部门的意义将被减弱，多余的部门及重叠的流程将被合并。

　　表面上看，企业组织是以业务和职能部门来划分的，但实际上起作用的是流程，而实际流程中呈现出来的是人员、物资(物料)和资金的流动。企业信息化更需留意的是隐藏在这些可见的“流”背后的“知识流动”和“信息流动”，这些才是企业资源的价值体现。不同部门、不同人员、企业内外的合作，就是检验流程是否完整、有效的试金石。因此，流程作为活动的组合，实际上是价值链传递的有效通道。

　　目前，在商业银行为客户服务的流程上，可以再造的内容很多，如个人抵押贷款的发放，存折、卡密码的挂失，ATM机吞卡，在商场用卡消费被错扣款等等。

　　原则三，遵循显效性。改进后的流程要明显提高效率，消除浪费，缩短时间，提高顾客的满意度和公司竞争力，降低整个流程的成本。比如，IBM信贷公司是IBM的全资子公司，负责为其计算机软、硬件销售提供融资服务。一笔IBM信贷公司的贷款流程需要从客户申请到层层审批等多项手续，一笔贷款周期一般需要6到14天，许多客户对此很不满意。后来IBM信贷公司重新再造了流程，贷款周期缩短为仅4个小时，业务量由此而增加了100倍。